2Habicht | Aspekte des Generationswechsels
Der nachhaltige Generationswechsel im Familienunternehmen findet persönlich mit allen Familienmitgliedern deren Interessen und Emotionen, in allen Bereichen der Unternehmensorganisation bis hin zur Weiterentwicklung des Geschäftsmodells statt.
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Informationen für alle, die planen, ihr eigenes Unternehmen an Familienangehörige oder externe zu übergeben.

Wann fange ich an?

Warum soll ich mich mit dem Thema Generationswechsel auseinander setzen?
Der Generationswechsel ist mit die entscheidendste und bedeutsamste Aufgabe im Leben eines Unternehmers, ganz bestimmt aber die emotionalste. Die eigene Nachfolge regelt ein Unternehmer oder eine Unternehmerin normalerweise nur ein Mal im Leben. Umso wichtiger ist es, diese gut vorzubereiten, sie als strategische Aufgabe und als Teil in der Unternehmensgeschichte eines jeden Unternehmers zu betrachten und entsprechend ernst zunehmen.

Für die Zukunft des Unternehmens bedeutet der erfolgreiche Generationswechsel mehr als die Existenzsicherung, sondern er impliziert auch einen verantwortlichen Umgang mit dem Unternehmen und den Mitarbeitern. Der Generationswechsel kann aus Gesundheits- oder Altersgründen erfolgen und bringt oftmals neue Ideen und neuen Schwung ins Unternehmen. Haben Sie Ideen und wollen diese gemeinsam mit Ihren Nachfolgern umsetzen? Welchen Plan haben Sie für sich und Ihr Leben. Das Beste für Sie und die Firma ist es, vorausschauend als Unternehmer auch beim Thema Unternehmensnachfolge vorzugehen. Es ist besser, dies über einen längeren Zeitraum zu tun, als es durch Krankheit oder Tod später anderen zu überlassen und damit das eigenen Lebenswerk aufs Spiel zu setzten.

 

Wie beginne ich mit meiner Nachfolgeregelung?
Es gibt einige Fragen am Anfang der Überlegungen, deren Beantwortung ein guter Einstieg in die Nachfolgeplanung ist:

• Wohin soll sich das Unternehmen in den nächsten Jahren entwickeln?
• Wer wird bzw. kann das Unternehmen in Zukunft führen?
• Welche Pläne hat die abgebende Generation für sich?
• Welche Ideen hat die nächste Generation?
• Soll nur innerhalb der Familie oder auch auf familienfremde Manager übertragen werden?
• Wird es einen Übergabezeitpunkt (Cut) oder einen Phasenplan geben?
• Wer begleitet den Generationswechsel als neutraler Moderator und Coach?

Die Antworten auf alle grundsätzlichen Fragen im Zusammenhang mit der Nachfolge sollten Sie mit der Person Ihres Vertrauen besprechen.

 

Welchen Zeitraum muss ich für einen Generationswechsel einplanen?
Der Zeitraum, den ein geordneter Nachfolgeprozess braucht, ist sehr unterschiedlich. In den meisten Fällen beträgt dieser zwei bis fünf Jahre. Im Einzelfall gibt es eine Vielzahl von Einflussfaktoren:

• Gibt es schon einen Nachfolger oder eine Nachfolgerin, beispielsweise aus der Familie oder aus dem Unternehmen?
• Wie lang ist die Einarbeitungszeit eines Übernehmers?
• Müssen vor der Übergabe noch wichtige Veränderungen im Unternehmen vorgenommen werden?
• Wie gestaltet sich die Finanzierung und Übertragung?
• Existieren Konflikte innerhalb der Unternehmerfamilie im Zusammenhang mit der Unternehmensnachfolge?

Grundsätzlich gilt: Wer sich so früh wie möglich mit der Nachfolgeregelung auseinandersetzt, kann in Ruhe die notwendigen Entscheidungen treffen und eine strukturierte Übergabe vorbereiten.

 

Was ist eigentlich das Problem mit dem Thema Unternehmensnachfolge?
Wenn der Chef mit 78 Jahren noch an der Spitze des eigenen Unternehmens steht, keinen Nachfolger gesucht hat und sagt: „5 Jahre mehr gehen wohl noch!“ – „Keiner kennt das Unternehmen so gut wie ich.“ – „Der Nachfolger muss sich erst mal seine Sporen verdienen!“ – dann wird es Zeit, Überzeugungsarbeit zu leisten.

Die Unternehmensnachfolge ist ein kritisches Thema, das zudem in Deutschland als Tabuthema behandelt wird. Kein Wunder also, dass selbst wirtschaftlich gesunde mittelständische Unternehmen aufgelöst werden müssen, weil die Unternehmensnachfolge nicht rechtzeitig genug eingeleitet wurde oder Fehler bei der Umsetzung letztlich das „Aus“ bedeuten. Unfall, Krankheit oder Tod stoßen Unternehmen bei fehlender Vorsorge unvermittelt in eine existenzielle Krise.

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Welche Nachfolgelösung?

Welche Nachfolgelösung ist die gewünschte?
Man spricht von einer familieninternen Nachfolge, wenn sowohl das Eigentum als auch die Führung innerhalb der Familie übertragen werden. Natürlich gibt es auch Mischformen, bei denen z. B. die Anteile bei der Familie verbleiben, das Unternehmen aber (teilweise) extern geführt wird. Dies kann vor allem dann sinnvoll sein, wenn der oder die Familiennachfolger (noch) nicht in allen Bereichen die notwendige Expertise besitzen. Denkbar ist auch, dass Familienfremde im Rahmen einer Fremdgeschäftsführung oder Verpachtung das Unternehmen leiten.

Je nach Aufteilung der Führungsverantwortung und des Vermögens sind ganz unterschiedliche Formen der Nachfolge denkbar. Soll das Eigentum nicht in der bisherigen Unternehmerfamilie bleiben, bietet sich ein Verkauf, beispielsweise an einen Mitarbeiter, einen strategischen Investor oder auch an einen Finanzinvestor, an. Im Rahmen einer Nachfolge können auch Venture-Capital-Geber oder Business Angels eingebunden werden. Auch eine Stiftungslösung kann im Einzelfall sinnvoll sein.

 

Welche Bedeutung hat eine Familienstrategie bzw. Familiencharta?
Die Familienstrategie fasst die langfristigen Vorstellungen, Wünsche und Ansprüche einer Familie zusammen. Im Kontext einer Nachfolge hilft eine in der Familiencharta ausformulierte Familienstrategie, Streit zu vermeiden und zu einer für alle Beteiligten tragfähigen Lösung zu gelangen.

Nach der inhaltlichen Festlegung der Familienstrategie muss die Unternehmerfamilie Instrumente und Institutionen zur Realisierung und Kontrolle dieser Strategie (Family Business Governance) implementieren. Dazu gehört vor allem eine Familiencharta. Sie ist das Dokument der Verständigung der Familie über prinzipielle Fragen von Führung, Beteiligung und Mitarbeit und über gemeinsame Auffassungen zu Werten, Zielen und Rollen. Sie tritt neben den Gesellschaftsvertrag und gibt künftigen Änderungen den Rahmen vor.

Fragen, die im Rahmen der Familienstrategie beantwortet werden, sind beispielsweise:

• Wie soll das Unternehmen heute und morgen geführt werden – operativ oder aus der Gesellschafterposition?
• Welche Rollen übernehmen die einzelnen Familienmitglieder?
• Wie gestaltet sich der Übergang zeitlich und hinsichtlich des Verantwortungsübergangs?
• Dürfen Schwiegerkinder im Unternehmen arbeiten?
• Was erwarten wir von Führungskräften?
• Welche Regeln gelten für Ausschüttung und Vergütung?
• Wie halten wir die Familie zusammen?
• Wie führen wir die Junioren an welche Aufgaben heran?
• Wie entwickeln wir das Unternehmen weiter?
• Wie übertragen wir es auf die nächste Generation?
• …

Eine Familienstrategie zielt auch darauf, den Entfremdungsprozess kontrollierbar zu machen. Dieser kann schon bei den Kindern des Gründers einsetzen, denn Eigentum und Führung bilden dann keinen untrennbaren Block mehr und eine größere Anzahl an Menschen bedeuten auch mehr Interessen, mehr Meinungen und mehr Streit. Je größer die Familie wird, desto stärker wirken zentrifugale Kräfte, wie die Zersplitterung der Anteile, die Bildung von Familienstämmen, die wachsende Distanz der Familienmitglieder zueinander und die Auflösung der emotionalen Bindung an Familie und Unternehmen.

 

Was muss ich bei einem Management Buy-in beachten?
Management Buy-ins (MBI) sind Unternehmensübernahmen und Nachfolgefälle, bei denen es sich im Gegensatz zu den Management Buy-outs, um die Übernahme durch externe Manager handelt. Diese sind typischerweise branchenerfahren, kennen das Unternehmen aber nicht so gut wie Gründer im Management Buy-out.

Im Management Buy-in übernehmen die oder der Nachfolger gleichzeitig die Geschäftsführung des Unternehmens und werden Gesellschafter. Wie beim Management Buy-out können auch beim Management Buy-in die Kaufpreise die finanziellen Möglichkeiten des übernehmenden Managementteams übersteigen. Dies macht die Ergänzung des Gesellschafterkreises durch externe Beteiligungsfinanziers notwendig.

 

Was sind die Besonderheiten einer Unternehmensübernahme als MBI?
Wie beim Management Buy-out können auch beim Management Buy-in die Kaufpreise die finanziellen Möglichkeiten des übernehmenden Managementteams übersteigen. Die Strukturierung der Finanzierung des Management Buy-in erfolgt i,d.R. durch externes Fremdkapital in Form von erstrangig besicherten Krediten und nachrangigen Finanzierungen in Form von Mezzaninkapital zur Gesamtfinanzierung.

Oft sind Management Buy-ins die bewusst gewählte Nachfolgeform bei anstehenden Sanierungen. Da sich das betroffene Unternehmen bei einer Sanierung in einer schwierigen wirtschaftlichen Lage befindet, scheidet bei solchen Fällen typischerweise die Möglichkeit des Management Buy-outs aus, denn in diesen Fällen wird oft das bisherige Management für die problematische Lage des Unternehmens verantwortlich gemacht. Die Risikobeurteilung eines solchen Sanierungs-Management Buy-ins durch Dritte, z.B. Beteiligungsfinanzierer, wird wegen zu erwartenden Problemen mit dem Alt-Management zusätzlich belastet.

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